Multichannel-Strategie als Wachstumstreiber

„Wie können wir mehr Umsatz mit E-Commerce machen?“ Bisher war das Kerngeschäft des europaweit führenden Familienkonzerns der Direktvertrieb von Produkten für Bauhandwerk, KFZ-Gewerbe und die Industrie gewesen. In Zukunft wollte das Unternehmen nun deutlich in den Ausbau des Mehrkanalvertriebs investieren, denn das Kaufverhalten der Verbraucher hatte sich verändert: Zwar schätzten die meisten Kunden nach wie vor die ausführliche Beratung des Direktvertriebs, bestellten die Produkte aber vermehrt lieber im Internet. Wachstum sollte also auch über die Neukundengewinnung im Internet generiert werden.

 

Das Unternehmen musste dringend handeln, wenn es seine Marktführerschaft ausbauen und den ambitionierten Wachstumskurs halten wollte. Zielvorgabe: Steigerung des E-Commerce-Umsatzes von 5 auf 15 Prozent innerhalb von drei Jahren. Was fehlte, war ein tragfähiges Konzept, das auf die bisherigen Strukturen und Prozesse aufbaute, der Unternehmensstrategie jederzeit flexibel angepasst werden konnte und langfristige Erfolgschancen aufzeigte.

 

Klar war, der Webshop musste modernisiert werden: insbesondere das Design war stark veraltet, und der Bestell- und Bezahlvorgang musste vereinfacht werden. Als zweite Stellschraube galt es, den Traffic zu erhöhen und die Conversion Rate zu optimieren, also mehr Besucher auf die Seite des Online-Shops zu bekommen – und sie dann zu Käufern zu machen. Um die entsprechenden Prozesse abzuwickeln, waren zusätzliche Mitarbeiter nötig. Gesucht wurden Projektmanager sowie Experten für Performance Marketing, Technik und Betrieb. Unser Konzept sah ferner vor, das Aufgabengebiet und die Rolle der Außendienstmitarbeiter anzupassen und sie – unter anderem mittels eines attraktiven Gehalts- und Bonussystems – von der neuen Strategie zu überzeugen.

Vertrieb neu strukturiert – Umsatzziel erreicht

Ein weltweit führender Anbieter von integrierten Logistiklösungen stand vor einem Problem: Der Vertriebsleiter hatte das Unternehmen unerwartet verlassen. Im Team kam es immer wieder zu Konflikten; die Vertriebsziele waren ernsthaft gefährdet, denn der Erfolg des laufenden Geschäftsjahres hing von wenigen Großaufträgen ab.

 

Meine Bestandsaufnahme ergab schnell, dem Unternehmen fehlten klare, zielgerichtete Vertriebsstrukturen. Die drei Aufgaben für den weiteren Verlauf des Projekts lauteten daher: Erstens das Umsatzziel noch im laufenden Jahr zu erreichen. Zweitens mittelfristig erfolgversprechende Strukturen aufzubauen. Drittens auch jene Mitarbeiter, die dem Ganzen skeptisch gegenüberstehen, für Veränderungen zu gewinnen.

 

Zunächst galt es, rasch die wichtigsten Ausschreibungen zu gewinnen, und zwar mit technisch innovativen und preislich attraktiven Angeboten. Parallel dazu wurde ein Dreijahresplan zur systematischen Geschäftsentwicklung erstellt, der vom Produkt- hin zum Lösungs-orientierten Verkauf führte – mit einer eindeutigen Gebietsverantwortung für die Mitarbeiter.

Ein europäischer Marktführer für Zündhölzer nutzt Krise als Chance

Weltweit sinkende Absatzzahlen und ein verändertes Kaufverhalten – der Markt für Zündholzschachteln hatte sich signifikant gewandelt. Rauchen wurde in immer mehr Ländern „geächtet“, das Image der traditionellen Zündholzschachteln dadurch stark beschädigt. Zudem verlangten die Käufer immer häufiger individuelles Design und eine noch schnellere Lieferung. Das bekam auch Europas größter Produzent von Streichhölzern zu spüren. Das Unternehmen wollte sich deshalb zukunftsweisend aufstellen, seine Marktführerschaft sichern und sich vom Wettbewerb absetzen.

 

Meine Aufgaben: Neue Ideen einbringen, Impulse geben und das Management so zu unterstützen, dass alle Mitarbeiter für die Veränderung motiviert sind. Außerdem mögliche Wachstumshebel für die Re-Orientierung des Unternehmens aufzeigen und den Prozess begleiten.

 

Die Herausforderung: Das Unternehmen hat 13 Standorte und zahlreiche Verkaufsvertretungen im europäischen Ausland; unterschiedliche Kulturen, Sprachen und Märkte mussten „unter einen Hut“ gebracht werden.

 

Dreierlei galt es deshalb anzugehen: Erstens Mitarbeiter und Kunden zu ihren Meinungen, Wünschen und Anliegen befragen und darauf aufbauend ein einheitliches Konzept entwickeln, das im In- und Ausland anwendbar ist. Zweitens interne Prozesse und Strukturen überprüfen, um Wachstumshebel zu finden. Und drittens Stärken, Schwächen und Chancen des Unternehmens ausloten.

Ein norddeutscher Baustoffhersteller erfindet sich neu

Ein norddeutscher Baustoffhersteller war bei dem Gros der Kunden in Vergessenheit geraten und hatte sich auf wenige Großkunden konzentriert. Nun wollte das Unternehmen seine Spezialbaustoff-Eigenmarke stärken und den Umsatz vervielfachen – zu einer Zeit, als der Preisdruck im Markt enorm zunahm. Konkurrenten waren zudem hauptsächlich internationale Konzerne.

 

Nur ein neues Marken- und Verkaufskonzept konnte das Wachstum ankurbeln. Ziel war es, die Marke wieder bekannt zu machen und langfristig die Erträge zu sichern.

 

Meine Herausforderung: Den Markenkern neu definieren, eine frische Markenstrategie entwickeln, den Vertrieb aufräumen und neu strukturieren; dabei die Mitarbeiter für das Projekt begeistern, den Prozess intern begleiten und vor allem die Werte des Unternehmens als Familienunternehmen wahren.

Ein dänischer Marktführer für Dokumentenmanagement kauft innovative Software –
und muss schnell ein Partnernetzwerk aufbauen

Ein dänischer Anbieter für Softwarelösungen hatte eine neuartige Wissens- und Finde-Software aufgekauft. Diese sollte das bisherige Dokumentenmanagement-System ergänzen und neue Kunden interessieren – vor allem in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Denn das Unternehmen plante, zu expandieren und langfristige Partner- und Kundenbeziehungen im deutschsprachigen Ausland aufzubauen.

 

Mein Job: Einen knackigen Elevator Pitch entwickeln, die ehrgeizigen Expansionsziele in einem Businessplan darstellen, Aufbau eines Partner-Netzwerks und Implementierung eines Pilotprojekts.

Ein mittelständisches Start-up-Unternehmen wächst erfolgreich

Ein Start-up-Unternehmen, das ERP-Software vermietet, wollte sich weiterentwickeln und für die nächste Phase nach der Gründung einen Investor mit an Bord nehmen. Das Unternehmen war schnell gewachsen, ohne stabile Strukturen aufbauen zu können, und funktionierte komplett vertriebsorientiert.

 

Meine Aufgaben: Die kritischen Erfolgsfaktoren und den Kerngeschäftsprozess definieren und Partner- und Kundenprojekte entwickeln. Außerdem die notwendigen Strukturen aufbauen, um Transparenz für den Investor zu schaffen und dadurch das Unternehmen leichter steuern zu können.

 

Besondere Herausforderung dabei war, den Vorstand und die Geschäftsführung von den Veränderungen zu überzeugen und interne Vorbehalte abzubauen.

Ein CRM Service Provider gerät ins Straucheln – und entwickelt sich hervorragend

Ein bekannter Automobilhersteller wollte seine Kosten senken und gleichzeitig die Verkaufschancen erhöhen. Deshalb hatte er das digitale Marketing und das Lead Management an einen CRM Service Provider outgesourct. Ein Team des Automobilherstellers hatte das Projekt geplant, ein anderes hatte es auf den Weg gebracht, und ein drittes sollte aktiv mit ihm arbeiten. Hier begannen die Probleme: Zwischen Unternehmen und Dienstleister bestand Uneinigkeit über den Umfang des Outsourcings und die entsprechende Software-Lösung. Das Resultat waren Lieferschwierigkeiten. Außerdem mangelte es an vereinbarten Prozessen, zum Beispiel bei der Bearbeitung von Kundenanfragen, was wiederum unzufriedene Kunden zur Folge hatte. Der Provider stand kurz vor einer existenziellen Krise.

 

Meine Aufgabe war deshalb dreierlei: Erstens die Lieferschwierigkeiten in den Griff bekommen, zweitens das Vertrauen der Kunden wieder herstellen und drittens stabile Strukturen für einen gemeinsam vereinbarten Leistungsumfang schaffen.

 

Die Herausforderung bestand darin, erreichbare Ziele festzulegen, die Lieferprozesse aufzuräumen, ein Service Level Agreement einzuführen und Verträge mit dem Automobilhersteller abzuschließen – und zwar in einer stark emotionsgeladenen Atmosphäre.

Einführung eines neuen Business-Modells führt zurück in die Gewinnzone

Bei einem marktführenden IT-Unternehmen musste der gesamte Service umfassend restrukturiert werden: Die Software-Verkäufer waren ab sofort nicht mehr für Beratung und Support zuständig. Die Berater sollten nur noch innovative Projekte mit neuer Software bzw. anspruchsvollen Architekturen implementieren. Es galt also, das komplette Business-Modell zu verändern.

 

Meine Aufgabe bestand darin, genau das umzusetzen. Das Problem dabei: Keiner wusste, wer die Zielkunden waren, welches Portfolio angeboten werden sollte und wie groß die neue Einheit zu sein hatte. Das Geschäftsjahr war bereits in Gange, die Ziele waren längst festgelegt, aber es gab keinen Verkauf! Erwartungsgemäß brach der Umsatz ein.

 

Die Herausforderung: innerhalb weniger Monate einen neuen Verkauf samt neuer Verkaufsmannschaft aufbauen, ein neues Geschäftsmodell etablieren, die Kunden gut bedienen, den Umsatz steigern und die Profitabilität deutlich erhöhen.

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